Шаг 1. Укажите, кто участники конфликта




Шаг 2. Выберите тип конфликта


Скрытый конфликт Острый конфликт Тлеющий конфликт


Шаг 3. Алгоритм действий


1 Пригласите обоих сотрудников, скажите: их руководитель недоволен тем, что они тихо делают друг другу пакости. С помощью модели ТОМАСА – КИЛМАНА определите, какую тактику поведения в конфликте выберет работник. Не давите на того, кто и так склонен уступить в ущерб собственным интересам. Но будьте требовательны к тому, кто придерживается стратегии «Конфтронтация» и не намерен уступать. Настраивайте конфликтующих на сотрудничество.


2 Если работники не демонстрируют готовности идти на примирение, примените сначала технику «Вербализация чувств», чтобы дать людям высказаться, выплеснуть эмоции. Потом используйте метод «Ключ», чтобы устранить у участников конфликта негатив друг к другу.


3 Выявите причины конфликта и выработайте решение, используя метод «Девятиэкранка». Так Вы определите триггер – событие, из-за которого возникло противостояние. Кроме того, покажете работникам, к каким последствиям приведет конфликт, если его не прекратить. Подведите их к поиску компромисса и решения.


4 Если сотрудники не могут прийти к компромиссу, используйте метод МАКС. Попросите каждого ответить на три вопроса: «Как Вы вели себя в конфликте?», «Как Вы могли бы повести себя, чтобы его избежать?», «Какого поведения Вы ждали от оппонента?». Сотрудники посмотрят на ситуацию глазами друг друга. В качестве арбитра попросите участвовать непосредственного руководителя сотрудников.


5 Если предпринятые меры не помогут, переходите к жесткому урегулированию противоборства. Требуйте, чтобы работники прекратили эскалировать конфликт и настроились на поиск решения, употребляйте умеренные фразы-конфликтогены (недружелюбный посыл, смягченный внешней пристойностью). Например: «Послушайте, надо, наконец, понять, что Ваше поведение вредит подразделению и бизнесу в целом». Напомните: руководство вправе применить санкции к участникам конфликта: выговор, депремирование, увольнение. После этого настойчиво рекомендуйте выработать алгоритм действий по урегулированию конфликта.


Внимание! Если причина конфликта – сугубо профессиональный вопрос типа «Кто лучше работает?», переводите его в профессиональное соперничество (подробнее читайте в № 11, 2014). Это пойдет на пользу работе.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


После беседы с Вами и руководителем сотрудники сначала сильно поругались, но потом эмоции утихли.

! Коллеги работают вместе над новым проектом. Вы смогли урегулировать конфликт. Либо использовать соперничество в целях бизнеса.


Сотрудники теперь не действуют за спиной друг друга, а открыто высказывают недовольство, скандалят.

! Вы не смогли урегулировать конфликт. Вероятно, он перешел в острую форму. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Острый». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Во время беседы сотрудники смогли найти решение. Однако один из них все же не прекратил противостояние, продолжает строить козни коллеге за его спиной.

! Скорее всего, Вы не выявили реальную причину конфликта и не устранили ее. Но может быть, сотрудники привыкли к работе в состоянии противостояния. Тогда применяйте к ним директивное воздействие.


Сотрудники не смогли найти общий язык, конфликт стал острым, и один из работников уволился.

! Противостояние разрешилось само собой, но впредь внимательно следите за обстановкой в коллективе. Если истинный зачинщик остался работать в компании, он может спровоцировать новый конфликт с другим коллегой.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Решительно погасите пожар эмоций. Пригласите конфликтующих коллег и заявите обоим, что они своим поведением создают угрозу работе подразделения. А в общем итоге – снижают показатели всей компании. Потребуйте прекратить противостояние. Используйте тактику поочередного выслушивания, чтобы узнать, что послужило причиной конфликта

2 Побеседуйте с каждым сотрудником отдельно. Чтобы успокоить человека, частично оправдайте его – разложите вину на компанию, на него самого и на обстоятельства.

3 Призовите работника прекратить конфликтовать и провоцировать новые фазы противостояния. Попросите направлять коллеге синтоны – слова или действия, пробуждающие в окружающих чувство доверия и симпатии к человеку (подробнее о них читайте в № 8, 2013).

4 Спросите, готов ли сотрудник содействовать разрешению конфликта. Если да, обсудите как. Если нет, перейдите к более жесткому сценарию воздействия.

5 От сотрудника, который не высказывает твердого намерения прекратить конфликт, напористо потребуйте, чтобы он одумался и положил конец противоборству. Можете употребить умеренные фразы-конфликтогены (недружелюбный посыл, смягченный внешней пристойностью). Например: «Послушайте, надо, наконец, понять, что Ваше поведение выходит за рамки приличия». Напомните: руководство вправе применить санкции к участнику острого конфликта: выговор, депремирование, увольнение. Спросите еще раз, готов ли работник урегулировать конфликт. Если готов, следите, чтобы он сдержал слово. Если не готов, принимайте меры вплоть до увольнения.

Внимание! Если конфликт личностный, задайте сотрудникам несколько вопросов по методике МАКС. Каждая сторона выскажет, как видит ситуацию, где поступила неверно, какой реакции ждала от оппонента. В результате враждующие стороны смогут выработать действенное решение. Если стороны не могут найти компромисс, переходите к жестким действиям – выговорам, депремированию, увольнению зачинщика.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Конфликтующие прежде сотрудники участвуют в одном новом проекте.

! Следовательно, Вы смогли погасить конфликт.


Какое-то время сотрудники не конфликтовали, но вскоре их руководитель сказал Вам, что у них снова произошла стычка.

! Это значит, что погасить противостояние до конца не удалось. Скорее всего, конфликт перешел в стадию тлеющего. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Тлеющий» и пройдите алгоритм снова. Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Руководитель заметил, что сотрудники не враждуют открыто, но делают друг другу пакости молча.

! Например, не передают важную информацию или документы. Конфликт ушел в подполье. Вернитесь в начало алгоритма, выберите тип конфликта «Скрытый» и пройдите алгоритм снова.


Один или оба работника уволились.

! Вам не удалось погасить противостояние и примирить враждующие стороны. Но можно сказать, ситуация разрешилась сама собой.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Восстановите картину взаимоотношений между коллегами до конфликта – воспроизведите, как они общались, восстановите положительные эмоции. Используйте для этого метод «Обратиться к предыдущему эмоциональному опыту».

2 Используйте метод «Ключ», чтобы устранить эмоциональное напряжение между сотрудниками.

3 Побеседуйте с каждым сотрудником, участвующим в конфликте. Примените метод «Девятиэкранка», чтобы человек вспомнил, из-за чего началось противостояние. Скажите, что его нужно прекратить, заметьте: руководитель недоволен сложившейся ситуацией.

4 Побеседуйте с двумя сотрудниками одновременно, обсудите, какие выводы сделал каждый после «Девятиэкранки». Используйте тактику поочередного выслушивания, чтобы каждый мог взглянуть на ситуацию глазами оппонента. Во время беседы делайте паузы, локализации, чтобы не допустить эскалации конфликта. Следите, чтобы стороны не использовали в речи конфликтогены.

5 Вместе с сотрудниками выработайте решение. Привлеките непосредственного руководителя конфликтующих. Предупредите, что он может использовать метод убеждения, в то время как его подчиненные будут обсуждать возможное решение: направлять их к компромиссу, ориентировать на решение, которое будет выгодно и каждому из них, и подразделению.

Внимание! Если чувствуете, что по какой-то причине ситуация не урегулирована, а, напротив, начинает накаляться, меняйте стратегию общения: проводите жесткие переговоры, применяйте директивное воздействие на участников конфликта.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Руководитель рассказал Вам, что бывшие оппоненты конструктивно контактируют.

! Сотрудники больше не ссорятся, между ними нет напряжения. Вы решили конфликт и наладили отношения между коллегами.


Управленец рассказал, что через месяц после беседы сотрудники снова поругались.

! Скорее всего, конфликт остался на той же стадии. Такой конфликт может или остаться тлеющим, или со временем перетечь в скрытый. Через некоторое время определите тип конфликта и пройдите этот алгоритм еще раз.


Руководитель подразделения утверждает, что внешне у сотрудников нет противостояния. Однако недавно один из них сорвал важную сделку другому.

! Конфликт стал скрытым. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Скрытый» и пройдите алгоритм снова. Если результат разочарует, попробуйте вывести противостояние в острую стадию и следуйте рекомендациям этого алгоритма, выбрав тип конфликта «Острый».


Начальник отдела/службы сообщил Вам, что сотрудники сильно поругались. Один из работников вынужден был уволиться.

! Это значит, что конфликт перешел в острую стадию, что и привело к увольнению. Подумайте, не спровоцирует ли сотрудник, который остался в компании, новый конфликт с другим коллегой.



Шаг 2. Выберите тип конфликта


Скрытый конфликт Острый конфликт Тлеющий конфликт


Шаг 3. Алгоритм действий


1 Сначала поговорите с управленцем. Призовите его, как человека, занимающего более высокое положение в компании, урегулировать конфликт. Обучите руководителя подразделения вести переговоры по методу Даниэля ДЭНА.

2 Побеседуйте с подчиненным управленца. Обрисуйте возможные последствия от конфликта, укажите и на такое, как увольнение. Отметьте: вряд ли это на руку самому работнику и организации. Словом, тактично поднажмите на сотрудника, чтобы он быстрее дозрел и согласился выработать меры по урегулированию.

3 Руководитель и подчиненный беседуют друг с другом по методу ДЭНА. Просите управленца во время диалога применять технику активного слушания. Запретите и тому и другому участнику противостояния использовать конфликтогены.

4 Если в процессе обсуждения Вы почувствуете, что эмоции накаляются, используйте метод «Ключ». Делайте паузы, локализации.

5 Определите, кто из участников объективно не прав и старается обострить конфликт. Оказывайте на этого участника директивное воздействие. Если неправ начальник, используйте метод уравновешивания сил, технику подтверждения значимости сотрудника.

6 Чтобы сподвигнуть управленца и сотрудника прийти к компромиссу, используйте картографический метод КОРНЕЛИУС.

Внимание! Четко обозначьте, какие действия должны предпринять управленец и сотрудник, чтобы погасить конфликт. А чтобы не допустить конфронтации в будущем, используйте технику SMART.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Руководитель и начальник постепенно смогли наладить отношения. Напряжения в отношениях между ними больше нет.

! Вы правильно определили причину конфликта и нашли действенное решение, чтобы его устранить.


Мелкие ссоры между сотрудником и его руководителем стали происходить все чаще.

! Конфликт перешел в тлеющую форму. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Тлеющий». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта. Затем убедитесь, что стороны готовы наладить отношения.


И руководитель, и сотрудник заявили Вам, что мало что изменилось. У них остались претензии друг к другу.

! Конфликт не удалось прекратить. Вероятно, Вы не определили триггер, который привел к противостоянию. Кто-то из его участников мог не назвать реальные причины. Пройдите алгоритм еще раз, привлеките к поиску решения проблемы вышестоящего руководителя. Пусть он потребует, чтобы стороны прекратили конфликт.


Руководитель и подчиненный не нашли общего языка, управленец уволил сотрудника.

! Это и положило конец конфликту. Возможно, его инициатором был именно руководитель. Он не захотел решать проблему иначе.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Побеседуйте с каждым из конфликтующих отдельно. Сформируйте правильное отношение к тому, что произошло, – отделите личностный аспект в восприятии противостояния от профессионального. Обратите внимание, скажем, руководителя: «Подчиненный не предъявляет к Вам профессиональных претензий. Только личностные – подозревает, что Вы неуважительно отнеслись к нему как к человеку, покусились на его частное пространство». А работнику, напротив, поясните: «У шефа к тебе только профессиональные вопросы. Никакой личностной неприязни нет». Иначе говоря, используйте технику диссоциации личности и роли .

2 С помощью картографического метода ФЕЙР и КОРНЕЛИУС выясните, что послужило причиной конфликта. Зафиксируйте причины и проговорите с каждым. Попросите сказать, как, по мнению участника, можно исчерпать противостояние. Пусть предложат свои способы.

3 Попросите руководителя и подчиненного поговорить – обсудить те способы, которые они предлагали, когда Вы беседовали с каждым по отдельности. Следите, чтобы руководитель задавал сотруднику прямые вопросы, а не ставил ему ультиматумы или грубо навязывал свои решения, как выйти из сложившейся ситуации. Попросите управленца во время беседы с подчиненным демонстрировать технику активного слушания . Считайте, что решение проблемы найдено, когда управленец и сотрудники нашли компромисс.

Внимание! Если во время разговора Вы заметили, что одна из сторон объективно неправа, измените стиль общения – используйте директивное воздействие, давление на оппонента, который неправ. Кроме того, если неправым окажется начальник, используйте метод уравновешивания сил, технику подтверждения значимости сотрудника.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Подчиненный и начальник нашли общий язык. Они взаимодействуют без лишних эмоций

! Следовательно, Вы устранили конфликт, проблема решена.


Руководитель подразделения признал, что напряжение в отношениях с подчиненным осталось. Недавно управленец отчитал подчиненного за очередную провинность.

! Конфликт стал тлеющим. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Тлеющий» и пройдите алгоритм снова. Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта. Иначе противостояние в любой момент снова может перейти в острую форму.


Руководитель узнал, что сотрудник стал нелестно отзываться о нем, распускать среди коллег слухи.

! Начальник и подчиненный по-прежнему не питают друг к другу дружеских чувств. Только не демонстрируют это открыто. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Скрытый» и пройдите алгоритм снова. Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Начальник уволил подчиненного либо подчиненный сам покинул компанию.

! Вы не разрешили конфликт. Он разрешился сам собой. В 87% случаев противостояния начальника и сотрудника расстаются с сотрудником.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Обсудите ситуацию отдельно с начальником и подчиненным. Скажите каждому, что вышестоящее руководство озабочено конфликтом, вспыхнувшим между ними. Ведь это вызывает напряжение в коллективе, портит атмосферу, снижает показатели в работе.

2 Частично оправдайте каждого собеседника, разложите вину на компанию, на него самого, на обстоятельства.

3 Призовите собеседника прекратить конфликтовать и провоцировать новые фазы противостояния, направлять коллеге синтоны – слова или действия, пробуждающие в окружающих чувство доверия и симпатии к человеку (подробнее о них читайте в № 8, 2013).

4 Попросите руководителя поговорить с подчиненным, обсудить сложившуюся ситуацию, найти из нее выход. Обучите управленца конструктивно выстраивать беседу. Опирайтесь на пошаговый метод Даниэля ДЭНА. Кроме того, советуйте управленцу применять прием под названием «активное слушание», но просите не использовать угрозы, принуждения и ультиматумы. Иначе говоря, избегать конфликтогенов.

5 Вступите в игру Вы. Спросите у сторон конфликта, нашли ли они компромиссное решение. Если ответ не очень впечатляет, примените технику диссоциации личности и роли. Участники выработают здоровый взгляд на ситуацию.

6 Если стороны не могут поладить, окажите на них директивное воздействие. Особенно на того, который неправ и эскалирует конфликт. Если не прав начальник, используйте метод уравновешивания сил, технику подтверждения значимости.

7 Обсудите решение, которое предложат стороны противостояния. Если конфликт исключительно производственный, возможно, потребуется внести изменения в трудовой договор, скорректировать KPI.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Управленец сказал Вам, что отношения с сотрудником наладились, сложностей в работе не возникает.

! Начальник и подчиненный смогли прийти к консенсусу и выработали верное решение. Конфликт исчерпан.


Руководитель подразделения сказал, что через полтора-два месяца подчиненный снова начал конфликтовать.

! Скорее всего, Вы не добрались до реальной причины конфронтации. Отношения управленца и сотрудника остались на стадии тлеющего конфликта. Пройдите алгоритм еще раз, но на этот раз используйте метод «Девятиэкранка», чтобы узнать истинную причину недовольства каждой стороны.


Сотрудник пожаловался, что начальник снова дважды прилюдно отчитал его за незначительный недочет. Это вызывает у подчиненного внутреннее сопротивление.

! Конфликт переходит в скрытую форму. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Скрытый». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Руководитель и сотрудник так и не смогли поладить после разговора. Работник уволился.

! Конфликт погасить не удалось, но он разрешился сам собой. И так заканчивается противостояние начальника и подчиненного чаще всего.



Шаг 2. Выберите тип конфликта


Скрытый конфликт Острый конфликт Тлеющий конфликт


Шаг 3. Алгоритм действий


1 Поговорите с каждым участником конфликта отдельно. Скажите, что противостояние, хотя и не острое, вредит делу. Вышестоящее руководство озабочено противостоянием управленцев, так как считает, что они в состоянии найти общий язык. Кроме того, руководители подразделений подают плохой пример подчиненным.

2 Поработайте с управленцами по методу «Ключ». Так Вы снизите силу негативных эмоций и стресса.

3 Выясните истинную причину противостояния – составьте карту конфликта по методу КОВАЛЕВА. Пресекайте фразы-конфликтогены, которые управленцы станут использовать в процессе беседы. Скажем: «Я же русским языком говорю…», «Был бы я на твоем месте…», «Не обижайся, но…» Если управленцы начнут наращивать конфликт, делайте паузы, локализации

4 Призовите управленцев к конструктивному диалогу, если стороны отказываются, применяйте директивное воздействие.

5 Пригласите для участия в разговоре вышестоящего руководителя управленцев и выработайте варианты решения. Заранее объясните вышестоящему руководителю, как построить беседу по методике МАКС , попросите его следовать этой методике. Он последовательно задаст управленцам несколько вопросов. Каждая сторона выскажется, как видит ситуацию, где поступила неверно, какой реакции ждала от оппонента. В результате враждующие стороны выработают компромиссное решение.

Внимание! Если проблема личностная, организуйте работу так, чтобы они меньше взаимодействовали друг с другом. Если профессиональная, в нормативных актах пропишите права и обязанности каждого руководителя, внесите необходимые уточнения в положения о мотивации и оплате труда. Словом, исключите почву для борьбы за сферы влияния и бенефиты.

6 Попросите конфликтующих поработать с установками «Я+», «Ты+», чтобы исключить повторение подобных конфликтов в будущем. Управленцы поймут, что помимо личных интересов есть еще интересы компании и коллег. Важно учитывать их, чтобы достигать производственных целей.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Управленцы смогли найти общий язык, конфликтов между ними больше не возникает.

! Вы смогли нормализировать ситуацию. Конфронтации между руководителями больше нет.


Управленцы стали открыто, иногда при подчиненных, выяснять отношения. Вы перевели конфликт в острую форму.

! Попросите вышестоящего руководителя конфликтующих жестко пресекать разборки нижестоящих. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Острый». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа.


На совещании управленцев один из конфликтующих обвинил в срыве проекта своего оппонента.

! Разразился скандал. К сожалению, Вам не удалось переломить ситуацию. Конфликт перешел в тлеющую форму. Одна из сторон (возможно, и обе) не заинтересована в перемирии. Обсудите эту ситуацию с управленцами в присутствии их вышестоящего руководителя. Действуйте решительно. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Тлеющий». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа.


Управленцы не смогли найти общий язык. Все закончилось тем, что один сорвал другому крупную сделку. Пострадавший руководитель уволился.

! Конфликт разрешился сам собой. Но Вы потеряли управленца. Подумайте, стоит ли оставлять в компании второго участника конфликта: чтобы удовлетворить свое тщеславие, он сорвал важную для компании сделку. Это нарушает и этические нормы, и корпоративные правила.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Сначала поговорите с каждым из управленцев отдельно, скажите каждому, что своим поведением он создает угрозу работе подразделения. Потребуйте прекратить противостояние. Затем настройте на диалог, на поиски компромисса.

2 Освободите руководителей от влияния отрицательных эмоций, проведите небольшой тренинг, во время которого используете метод «Ключ»

3 Выясните с помощью комплексного картографического метода КОВАЛЕВА , что стало причиной конфликта. Уточняйте, из-за чего возникли противоречия, что привело к тому, что эмоции накалились.

Внимание! Если Вы видите, что метод «Ключ» не дал результат, а только усугубил ситуацию (сотрудники эскалируют конфликт), переходите к жестким действиям. Напористо требуйте прекратить делать и говорить то, что приводит к еще более острому противостоянию. Обрисуйте последствия: оба могут лишиться должности и авторитета. Призывайте найти решение проблемы.

4 Научите оппонентов работать с установками «Я+», «Ты+», побудите искать компромисс. Объясните, что в конфликтной ситуации они должны ориентироваться не только на свои интересы, но и на интересы другой стороны, а также не вредить компании. Задайте сотрудникам несколько вопросов по методике МАКС, чтобы они обозначили свои варианты выхода из ситуации с взаимной выгодой.

5 Если конфликт возник из-за того, что не четко разделен функционал между подразделениями, возглавляемыми двумя управленцами, и они борются за сферы влияния, пропишите, чем занимается каждый отдел. При необходимости привлеките к обсуждению вышестоящего руководителя. Он четко обозначит, какие обязанности есть у каждого управленца, какие задачи он должен решать, какими ресурсами может пользоваться. Заметьте: провоцируя конфликты, управленцы нарушают Правила внутреннего трудового распорядка. Спросите управленцев, как, по их мнению, они выглядят в глазах своих сотрудников. Оформите документально, что решили, как руководители будут выходить из конфликта.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Руководители обсуждают совместный проект компании, намечают план работы и реализуют его.

! Скорее всего, Вы разрешили конфликт. Понаблюдайте за управленцами еще: если ссор больше не возникает, Вы смогли устранить конфронтацию.


Руководители смогли решить проблему, но иногда между ними вспыхивают споры.

! Конфликт стал тлеющим. Он может снова перерасти в острый. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Тлеющий» и пройдите алгоритм снова. Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Управленцы внешне примирились, но Вы узнали, что в кулуарах один негативно отзывается о другом, при возможности жалуется гендиректору.

! Конфликт перешел в скрытый. Это бомба замедленного действия. Один управленец начнет тихо чинить другому препятствия в работе. От этого будет страдать бизнес. Вернитесь в начало этого алгоритма, выберите тип конфликта «Скрытый» и пройдите алгоритм снова. Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.


Руководители соблюдают нейтралитет, не делают друг другу гадостей, когда необходимо, спокойно взаимодействуют друг с другом.

! На вашей улице праздник! Конфликт сошел на нет.


Примирить управленцев не удалось. Они по-прежнему конфликтуют и открыто и скрыто.

! Дайте общую задачу этим управленцам и по поручению гендиректора поставьте условие: «Либо вы находите общий язык и решаете задачу, либо оба увольняетесь». Другой вариант: если зачинщика можно определить однозначно и он не прекращает конфликт, расставайтесь с ним.



Шаг 3. Алгоритм действий


1 Обсудите противостояние с каждым его участником отдельно. Скажите, что вышестоящее руководство недовольно: управленцы тратят энергию и силы не на работу, подают плохой пример подчиненным, нарушают корпоративные ценности. Убедительно просите каждого участника подумать, как разрешить конфликт прямо сейчас.

2 Пригласите на беседу обе стороны конфликта. Чтобы снизить градус эмоций и настроить управленцев на диалог, используйте метод «Ключ» .

3 Составьте карту конфликта по методу КОВАЛЕВА, чтобы выяснить, из-за чего возникло противостояние, что послужило триггером для него.

4 Попросите вышестоящего руководителя присутствовать на беседе управленцев. Но перед этим обучите его задавать участникам конфликта вопросы по несложной методике МАКС . Это нужно, чтобы побудить их найти компромиссное решение. Попросите каждого предложить способ, как решить проблему в их взаимоотношениях.

5 Позаботьтесь о том, чтобы в будущем подобный конфликт не повторялся. Помогите управленцам поработать с установками «Я+», «ТЫ+» . Они поймут, как важна для компании их согласованная работа, как важно учитывать не только свои интересы, но и интересы коллег и всей компании.



Шаг 4. Удалось ли Вам погасить конфликт?


Вышестоящий руководитель сообщил Вам, что управленцы еще какое-то время выясняли отношения, но потом прекратили.

! Конфликт сошел на нет. Управленцы вот уже несколько недель конструктивно общаются и взаимодействуют. Конфликт решен. Выяснение отношений – последняя вспышка.


Через две недели после того, как с управленцами работали Вы и вышестоящий руководитель, они снова поругались.

! Вероятно, Вы потушили эмоции, но до первоначальной причины конфликта не докопались и конфликт не погасили. Пройдите этот алгоритм еще раз. Выясните, что послужило триггером противостояния.


Открытой конфронтации между управленцами нет. Однако вышестоящий руководитель рассказал Вам, что один управленец сделал так, чтобы помешать другому сдать проект вовремя.

! Это означает, что конфликт стал скрытым. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Скрытый». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта. Если и после этого не удастся устранить противостояние, сделайте так, чтобы руководители подразделений не пересекались по работе. Если такое невозможно, с управленцем-зачинщиком придется расстаться.


Один руководитель не смог вовремя завершить проект и обвинил во всем своего оппонента, хотя тот не имел к провалу коллеги никакого отношения.

! Это говорит о том, что Вам не удалось примирить стороны. Возможно, эффект получился обратным: конфликт, напротив, обострился. Пройдите алгоритм еще раз с начала, выберите тип конфликта «Острый». Воспользуйтесь методами, предусмотренными для этого типа конфликта.